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坦率地说:谁该为此负责?

通过检查员弗兰克。2019年10月31日
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编者按:本专栏作者以弗兰克探长为笔名,提供了他在整个职业生涯中所目睹的第一手、坦率的观点。他分享这些经验和观点的目的是鼓励读者更深入地思考他们所做的事情,他们为什么要这样做,以及他们的决定可能产生的影响。

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谁对此负责?

我敢肯定,在工业环境中从事任何工作的每个人(不仅仅是在设备完整性方面)都遇到过事情没有按照每个人认为应该的方式发生的情况。停产/周转通常是这一点变得非常明显的时候。如果你曾经参与过转型(TA),你就不难想象这种场景或类似的场景:

“你说没有人在回转前检查任何交换器提升耳是什么意思?”我们现在必须做所有这些,政府关闭从昨天开始;我们有很多重要的工作要做。这些交换器现在就得拆了!”

每个人都在抱怨和抱怨,现场执行人员开始着手解决某人的严重错误,同时努力保持工作正常进行。有人会指指点点。整个工作小组都会因为他们的无能而受到谴责。为了投入更多资源解决问题,公司就像一个醉醺醺的水手在岸上休假一样花钱。不能让这种混乱影响到行动的重启。

我保证每个读到这篇文章的人都能想到至少一个工作脱轨的例子,因为“在大计划中”,一些相当重要的东西被遗漏了。

所以,我的问题是,关键的东西是如何被遗漏的?此外,为什么重要的项目一再被遗漏?

就像任何事情一样,你可能会找到大量的理由。

  • 设备完整性没有发现问题。
  • 不是维修人员发现的,也不是操作人员发现的。
  • 这事没有安排妥当。
  • 执行团队不知道他们在做什么。
  • 没人意识到每次停摆都必须这么做。
  • 大家都以为是加里在处理那份工作,后来他退休了。
  • 诸如此类。

人们会恐慌,会想出解决方案,每个人都会结束他们的行动项目,等待下一个灾难来处理。但我们很少尝试回答“我们如何才能阻止这种情况再次发生?”

从我个人的经验来看,我认为答案很简单。谁对此负责,他们是否负责?

海军上将Hyman G. Rickover (USN)指导了美国海军核推进的最初发展,并担任了美国海军反应堆办公室的主任30年。如果你不太了解他,我强烈建议你读一下里科弗效应:海军上将海曼·里科弗如何建立核海军的内幕故事。他是一个有趣的人,他开发了一个出色的系统,并被认为是美国海军持续零反应堆事故记录的功劳。

他有很多名言,很多发人深省,有些非常幽默。但自从我第一次听到它以来,这一直是我最喜欢的一个:

“责任是一个独特的概念……你可以与别人分享,但你的份不会减少。你可以委托他人,但它仍与你同在……如果责任是你的,任何逃避、无知或推卸责任都不能把责任转嫁给别人。除非你能在出问题的时候把矛头指向应该负责任的人,否则你就从来没有真正负责任的人。”

再读一遍,注意最后一句。现在,想想在你的工作经历中,有一次重要的事情被错过、忽视、计划或执行得很糟糕。真的有人负责确保它完成了吗?更重要的是,他们知道他们要为此负责吗?他们了解它的重要性吗?他们被问责了吗?

在工业环境中,责任必须明确规定,承担这些责任的人员必须了解其重要性和存在的理由。

让我们回到交换器提升耳的例子。在发生这种情况的设施中,决定所有起重设备必须每年检查一次,如果每年使用不到一次,则在每次使用前检查一次。有一个小组被分配到这个任务,提升设备被放置在一个符合标准的检查频率上。工作被安排好了,每个人都互相拍着背说:“我们搞定了。”那么为什么换热器的吊耳没有得到检查呢?

考虑以下简化的事件进程(去掉叫喊和指责):

  1. 流程单元关闭并为维护活动做好准备。
  2. 交换器开始按照计划和时间表分开。
  3. 六个交换器的通道已经被移除了,直到一名警报起重机操作员意识到没有一个吊耳被标记为“可以吊”。
  4. 工作停止了。
  5. 执行部被问到为什么没有检查吊耳。他们的回答是:“不在我们的计划之内。”
  6. 计划和调度会问为什么这些任务没有放到计划中。“不是助教或助教前的工作。”
  7. 诚信问为什么这项工作没有被确定。“不属于我们的设备范围,起重装置属于可靠性。”
  8. 可靠性问为什么工作没有被确定为计划和调度。“吊耳不在我们组装的起重设备范围之内。”

让我们回到助教的计划来看看哪里出了问题。

可靠性已分配一个项目,以确保所有起重装置都已识别,并按要求制定了检查计划。一个小组成立了。研究小组并没有将交换器上的吊耳视为一种提升设备(他们关注的是起重机、架空梁和吊臂)。没有人想过建立或定义什么是起重装置。这是一个团队项目,小组成员并没有考虑到抬耳。该团队列出了项目清单以及需要检查的频率,他们按时并在预算内完成了项目!

计划和调度负责确保确定的工作装入计划并安排完成。但他们不负责确保所有工作都已确定。他们把可靠性所创建的列表变成一个可执行的计划。他们按时完成了任务。

执行部门按照预定的计划开始完成工作。他们没有责任确保所有的工作都被确定并载入计划。他们的工作是按时按预算执行计划。

那么谁该为此负责呢?没有人被追究责任因为没有人被指派为这个项目的负责人。可靠性认为这只是一个一次性的项目。可靠性被要求列出一个起重设备的清单,它们需要如何检查以及频率,并将其交给计划和调度。他们的项目就这样结束了。

最后,他们因为缺少吊耳而受到了处罚,吊具检查项目被分配给了Integrity。

所以,失败之处在于:没有人被追究责任,直到为时已晚。应该有人有责任清楚地定义项目的需求是什么。在它成立后,应该有人专门负责它的持续生命和执行。

关键的事情确实会被忽略。但如果有人对此负责,并且知道他们可以对这种行为负责,那么他们就会拥有它,他们会解决它。这看起来很简单,但我发现这个问题在多家公司一次又一次地出现。当问题出现时,我们善于反应性地解决问题,但我们是否积极主动地检查和解决潜在的更大问题?

看一看你的组织和它执行的关键活动。对于所有这些关键的活动,你能指出一个职位并说他们负责这项活动吗?如果你不能,为什么不能,更重要的是,它能被修复吗?

我认为这是一个行业文化问题,任何大型官僚机构都可能产生这种问题。现代官僚机构往往有一些共同特征,实际上似乎是为了逃避责任和问责制而设立的,尤其是在管理层。当你阅读以下几点时,想想你的设施或组织:

  • 在大多数生产设施中,昨天是古老的历史,我们的许多系统不会跟踪过去的决定来确定责任或追究责任。
  • 通常情况下,衡量工作绩效没有固定的标准,设定的目标也会随着生产的需要而变化。流程吞吐量是衡量的,而个人绩效则由主管进行更主观的评估。
  • 官僚主义可以将管理者与他们行为的后果分离开来,从而减少责任。
  • 那些被错误决策束缚的经理往往不会得到晋升,所以经理们更喜欢明确规定责任模糊或不针对个人的制度。
  • 会议上的决定是通过集体共识做出的。这分散了责任和问责,使得事后追究人们的责任变得困难。

那么解决方案是什么呢?在企业层面,这并不容易。文化转变不是一朝一夕就能发生的,任何事情都需要人们的支持。然而,我们都可以对自己和我们的立场负责。这将有助于启动系统性变革。除此之外,我就不知道了。

我知道,如果我走进一个机构,发现我不能指出那个对我将要参与的事情负责的人,那将会是一片混乱。

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意见及讨论

发布的MacIsaac不2019年11月4日
有趣的文章,弗兰克探长。这是……登录188abc金博宝 阅读这篇评论的其余部分。

发布的乔什•米勒2019年12月26日
我完全同意……的评价。登录188abc金博宝 阅读这篇评论的其余部分。

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