让我们坦率地说:奶油上升?

“当文官领导不懂军事演习，却平等地参与军队的指挥时，士兵就会糊涂。”——《孙子兵法》

孙子在2500多年前就写下了这句话。现在，他谈论的是军事指挥和控制的具体问题，这些人不知道他们在做什么，但我们再看看上面的引用，并稍加修改:

“当上层管理人员对设备完整性问题一无所知，但却平等地共享资源指挥时，EI部门就会感到困惑。”

我曾在一些地方工作过，我怀疑主管是否真的知道些什么。然后我开始想:他们是怎么到那里的?然后我开始想:我为什么会在那里?

你们大多数人读到的都是关于公司结构的据说让精英制度就位。这应该意味着，无论财富或社会阶层如何，在大多数所有者-用户型公司中，人们的晋升应该基于才能、努力和通过考试/认证/教育和表现出的效力来衡量的成就。

那么，为什么在我工作的许多公司中，我没有看到这一实际效果呢?我知道，你也知道，但只是没有按照我们希望的方式执行。

那么，这个“家伙”是如何迅速晋升到中高层的呢?这个人从来没有能力进行检查;他们甚至没有花时间去了解诚信体系，在他们第一次升职后，我们发现他们从来不擅长管理人员。如果这是精英统治，那么感觉有些地方不对劲。工作场所最糟糕(也可能是最有害的)的人现在掌权了。

有几件事我想让你们思考一下:

首先，是什么让这个人被注意到，然后得到提拔?如果这个人不能胜任自己的工作，那么并不是他们的基本技能让他们受到关注。那么，你注意到了什么呢?

如果他们升职了，却不能有效地管理员工，那他们为什么还要再升职呢?显然，人事管理并不是他们的优点。那么，他们的优点是什么呢?

现在你看到这个无能的经理正在削减EI预算，他们甚至不知道这个部门应该做什么，或者它试图完成什么。

那么，他们是如何如此迅速地获得升职的呢?是什么引起了它们的注意，让它们爬上了食物链?

这可能是几种情况;让我们考虑几种可能性。下面的清单可能不是详尽无遗的，但它是我在职业生涯中看到的帮助别人升职的事情——可能包括我自己:

1. 是的男人。那些非常优秀并显示出管理潜力的员工可能会被老板视为威胁。这往往会导致冲突，并吓坏了高级管理人员。那些不带“质疑态度”地同意上级所有要求的人，会被视为有团队精神的人，不会对公司结构构成威胁。说到底，大多数正常人都不喜欢冲突。
2. 为公司省钱/增加利润。当人们因为为公司赚钱(或省钱)而获得晋升时，这似乎是一件好事。只是有时候，简单的回报并不是对公司有利的中长期回报。此外，仅仅因为一个人能从一美元中节省几分钱，并不意味着他擅长管理人员。但对许多公司来说，他们真正担心的是短期财务状况良好，尤其是在一个以季度或年度奖金为基础的系统中，财务业绩(或工厂吞吐量)在奖金发放中扮演着巨大的角色。
3. 裙带关系/任人唯亲。这就是“你不合适”的问题。虽然不总是直接指雇佣朋友和亲戚，但它也可以表现为你只在高级管理人员中看到特定的“类型”。你有没有在所有高层管理人员都是男性或女性的地方工作过?这一类基本上指的是优先晋升的过程，不是基于能力，而是基于你认识谁，或者你是否符合理想。许多公司对理想候选人的标准都有一个心知肚明的概念，这就导致了只有当你是内部人员时才会升职。
4. “彼得”原则。这个名字来源于20世纪40年代的一位加拿大教师，他对自己的上司和同事的无能感到好奇。这一原则认为，在工作中表现出色的人会得到晋升，直到他们在新的岗位上无法胜任。然后，他们就不会因为这次失败而得到晋升。我并不完全赞同这一理论，但我很确定我在很多场合见过它的实际应用。当管理者意识到他们已经达到了自己的巅峰/舒适水平时，他们就会开始专注于玩政治游戏，而不是拿出结果来保住自己的位置。然后他们倾向于提拔那些他们认为不会构成威胁的下属。
5. “呆伯特”原则。这是彼得原理的最新修正。根据呆伯特原则，一个不合格的设备完整性专业人员会得到晋升，给其他合格的检验员真正完成工作的机会。最近晋升的经理可以把他们的时间花在不太重要的事情上或参加不太重要的会议上，而诚信部门的其他人员则可以把他们的时间花在真正有利于公司的工作上。你为什么要宣扬无能?好吧，如果你害怕把有能力的人赶出部门会影响它的生产力，这是一个原因，但另一个原因是新提拔的经理对他的经理没有什么威胁....
6. 害怕改变(或与改变有关的工作)。在一个大型、成熟的组织中，没有人喜欢被迫更努力地工作。每个人都只是一个员工，有时上至首席执行官。在这种情况下，一位表现出色的经理可能会颠覆公司其他所有人的安逸生活。如果伟大的想法需要工作，那么为什么要在这种环境中提拔有伟大想法的员工呢?
7. 组织的障碍。盖洛普2018年的一份报告显示，两分之一的受访者在职业生涯的某个时刻辞职是为了摆脱糟糕的经理。当一个组织出现功能障碍时，有毒管理就会兴旺起来。我个人认为，组织功能障碍是这些效率低下的老板升职的最大原因，也是我上述观点的根本驱动因素。

从本质上说，能让人受到关注并得到提拔的东西不一定能成为一个优秀或有效的管理者，尤其是在一个功能失调的工作场所。当一个组织没有清晰的愿景时，它就会被混乱所驱动。如果没有战略可以遵循，管理者就会根据自己的骄傲和贪婪来做决定和提拔员工。当一个组织既没有愿景也没有集体目标时，取悦上层管理人员或股东往往会成为焦点。

在我看来，这似乎是我工作过的大多数公司的一个主要缺陷。提拔不是基于精英管理的方法，谁将成为最好的人员或流程管理者。

曾经有人告诉我，那些不能教的人;而那些真正无能的人，去管理。我不同意这种观点，但根据对工业/企业世界中经常发生的事情的观察，我可以看出这种观点的来源。我都做过了，所以也许我应该把我的帽子挂起来....

这就是为什么我认为我们需要明确区分管理者和领导者的概念。

经理拥有公司授予的对员工或流程的权力。一个管理者的基本任务是以最有效的方式为公司使用资源(包括人)。对于一个高效的管理者来说，他们必须了解自己的角色以及如何融入组织。我认为几乎每个人都可以被训练成一个高效的经理，并不是说公司一定要花很多精力培养经理。

另一方面，领导者是一个有远见的人，能够激励人们在执行这个远见的过程中支持他们。我不认为这是一件容易的事，尽管有很多承包商公司/教育机构会告诉你他们可以培养你的“新一代”领导者。所以，虽然一个人可以获得成为一名有效管理者所需的所有技能，但这并不一定使他们成为领导者。

虽然我愿意为领导工作，自己也想成为领导，但我也愿意为有能力的经理工作，而且是根据业绩挑选的。不幸的是，我认为大多数公司都不适合做到这一点。

每个员工都倾向于上升到他或她不胜任的级别。”- - - - - -劳伦斯·j·彼得