Let's Be Frank: Be the Leader You Would Follow

编者按：本专栏作者以笔名“弗兰克督察”写作，提供了他在整个职业生涯中亲眼目睹的第一手、坦率的观点。他分享这些经验和观点的目的是鼓励读者更深入地思考他们做了什么，为什么这么做，以及他们的决定可能产生的影响。

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我曾与一位首席检查员共事，他拒绝雇用任何持有国家委员会检验证书的人。“为什么？”，你可能会问。我也有同样的问题，当我问他的时候，他的回答是“因为国家委员会的任何人都在为我的工作而努力。”

我记得当时的想法，即使是作为诚信世界中相对较新的一员，这种态度也会让一些非常优秀的候选人落选。然后我开始发现，这种糟糕的管理态度在工业界比较普遍。

我一直认为，如果我作为主管或项目经理的工作做得很好，那么总有一天我会与团队的实际工作职能或日常责任几乎无关。也许这只是我的懒惰在说话，但我更愿意在没有我的干扰或干预的情况下负责一些正常运作的事情，而不是需要我不断投入或监督的事情。微观管理似乎需要做很多工作。

与上面提到的人不同，我也曾与一位经理共事，他的办公桌后面的墙上挂着一句名言：“如果你想显得聪明，就让比你聪明的人包围你。”。他以这句话为生，营造了一个团队合作的环境，让人们感到受到赞赏。他试图雇用最聪明、最有干劲的人在他手下工作。他们中有人是为了升职吗？可能都是。这让他烦恼吗？一点也不。

当我刚开始和他一起工作时，我们遇到了一个管状检验承包公司的问题。他们已经进行了一些涡流检查，并告知我们，大多数测试的管道显示出从40-75%穿墙的迹象。在停电的时候发现这一点，没人会特别高兴。慌乱中，我们花了大价钱更换了空气冷凝器(翅扇)。问题是，当我们切开旧的管束以确认管状结果时，管壁几乎没有腐蚀.

这位刚刚雇用我的经理说:“去处理这件事。”我不确定那到底是什么意思，所以我做了所有我能想到的作为新人想要给人留下深刻印象的事。

我首先与检查公司举行了会议，以确定一条前进的道路，确保今后更好地进行检查。在几次会议上，我发现他们对任何事情都不感兴趣，只是责备其他人。所以，我建议我们放开它们，这正是发生的事情。

然后，一个明显的问题出现了，我们如何选择一家新的管状公司，使我们对他们有信心？我召集了一小队同龄人一起想出一个答案。我们开发并制造了一套测试包和程序，以确保潜在的管状测试公司通过满足最低检测和评估阈值至少具有一定的能力。

作为合同授予系统的一部分，我们让技术人员和分析师进行了这项测试，并聘请了一家管道检测公司，结果证明这是一个更好的选择。我们相信他们的技术人员的能力和专业知识，并因此与该公司建立了长期的工作关系。

顺便说一句，我可能会写一整篇其他的文章，讲述在我的职业生涯中，以各种形式进行NDE技术能力测试是如何让我发现有多少“认证”技术人员并没有真正胜任他们的工作的。尽管如此，我不确定我是否会想要NDE公司所有的仇恨邮件。

在这次管状冒险的最后，经理很高兴，说了声“干得好”，继续朝我的方向扔东西，同时或多或少地让我自作主张。他会在需要时提供支持和指导，但不会对我所做的每一件事都不闻不问。这使我成为一个非常满意和富有成效的员工。

为了反驳这一点，我举一个我不太喜欢的例子。在这种情况下，我有一个独立的主管，他也让我自己处理。他会给我分配超出我核心职责的任务或项目。没什么大不了的。不幸的是，在这种情况下，我应该有更多的方向，因为我是初级的，肯定不胜任。当我总是犯错误时，他非但没有支持和指导我，反而把我晾在一边。他表现得好像我“胡闹”了，没有听从他的建议，就像对待问题员工一样，让我接受纪律处分。然后，他告诉高层管理人员，他已经处理了“问题员工”，并肯定在努力推销自己是一个果断、有能力处理人事问题的经理。不过，我不确定他是否成功地向他的上司传达了这条信息。真正响亮而清晰地传达给他领导的团队的信息。 That message was that as your supervisor, I am incompetent, untrustworthy, and I don’t have your back…

不用说，当员工转移到其他地区或完全离开公司时，该团队自行解散。这位特别的主管最终成为了一名顾问，尽管他不是一位声誉很好的顾问。

管理风格的另一个有趣的对比是由两个不同层次的管理同时向我展示的。我当时正在进行一次紧急停机，涉及换热器中的管道泄漏。这是加氢处理装置中的反应器流出物/反应器进料交换器，结果表明，泄漏是由于一根碳钢管安装在一个5-铬管束中造成的。当我们试图找出并纠正这个问题时，我注意到我的直接主管和他的经理的行为有两种截然不同的方式。

我们关闭后的第二天早上，我的直接主管会见了我（我花了一个晚上的大部分时间在贸易公司旁边工作，因为他们正在拆卸，然后开始对捆绑包进行泄漏测试）。当他与我会面时，他所要说的就是如何立即处理这个问题，因为它使公司损失了大量的生产成本。那天剩下的时间（或者晚上），我都没有见到他。第二天早上，他会见了我（在我们解决了管子的问题并开始修复路径之后），他所要说的是，我最好把这一切都记录下来，确保我没有耽误任何工作。他几乎不承认我为保持生产而做的任何工作，也不承认我刚刚投入的额外时间。

相比之下，我的主管的经理在第一个晚上午夜带着咖啡出现在现场，为处理这一问题的工作人员提供咖啡。他还留下来帮我们做了大约30分钟的繁重工作，然后向我们大家道谢并离开。当问题解决后，他在公司通讯中发表了一封感谢信，通过姓名确认了相关人员。

所有这些都不是说我相信管理是容易的。相反，领导人员、项目或部门是困难的。那么，为什么我们都觉得管理人员很难呢？很明显，我没有所有的答案，但根据我的经验，我敬佩的领导人之间有一些共同点。我逐渐将这些相似之处视为有效领导者的基本准则。基本规则非常简单：

1. 记住你的好经理。试着表现得像他们那样。
2. 还记得你的糟糕的经理吗。不要做他们做过的事情。
3. 试着雇佣、招募或偷取你能找到的最好、最聪明的人员，让他们做自己的事。
4. 承认自己的错误——包括在必要时在自己的团队面前，并努力纠正自己所做的事情。
5. 始终让团队成员站在上级管理层和其他部门的前面。在团队内部，自己处理团队问题。
6. 把你能做的和需要做的一切都委派给别人，但不要把责任或工作推卸给别人。不要回避艰难的决定或艰难的对话。这是你工作的主要部分。
7. 当分配没人想做的工作时，时不时地过来帮忙。这样，你的团队就会知道你已经准备好、愿意并且有能力承担甚至是需要完成的糟糕工作。
8. 把你的自尊心扔出窗外。没有人尊重或愿意为负责人工作，因为他们太了不起了。你是一个人。你会犯错误的。你最好向他们学习，保持谦虚，因为你永远不会完美。

你们都知道一句话，大多数人不会辞职；他们辞掉了老板。试着成为你想为之工作的老板。至少，不要成为一个让所有人都离开的人。

我给大家留下几句多年来一直困扰着我的名言。这是著名广告执行官大卫·奥格维（David Ogilvy）的话。奥美是现代广告业的先驱，常被誉为“广告之父”

“如果你找到一个比你更好的男人，请雇用他。如果有必要，付给他比你自己多的钱

“如果我们每个人都雇佣比我们小的人，我们将成为一个矮人公司。但如果我们每个人都雇用比我们大的人，我们将成为一个巨人公司