坦率地说:所以(大部分)每个人都讨厌自己的工作?

编者按:本专栏作者以弗兰克探长为笔名，提供了他在整个职业生涯中所目睹的第一手、坦率的观点。他分享这些经验和观点的目的是鼓励读者更深入地思考他们所做的事情，他们为什么这样做，以及他们的决定可能产生的影响。

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在新冠肺炎大流行期间，随着这些不断变化的事件，我们被各种关于工作“改变面貌”的文章和新闻故事轰炸;工作文化是如何演变的，灵活的工作条件是如何成为新的期望，现在是一个疯狂的员工市场(特别是在某些行业)，议价能力的平衡已经从雇主转移到员工。

我最喜欢的一篇新闻报道吸引了几乎和疫情本身一样多的媒体关注，那就是美国主导的《大辞职》(Great Resignation)。我真的很喜欢媒体歪曲一切的方式，总是寻找最不祥的流行语。“大辞职”基本上是指在疫情期间辞职的人数很多。当你称某件事为“伟大的X”时，它会让我感到好奇，说实话，这让我想起了一个粗略的嘉年华狂吠者试图把我和我的血汗钱分开。

所以很明显，在这个冷静的口号引领下，关于如何吸引员工，如何留住员工，新的工作结构是什么样的，作为一个公司我们必须做些什么来保持我们的优势，甚至更好地走出困境等问题的讨论出现了真正的热潮。这些担忧显然导致越来越多的管理咨询公司提供各种各样的解决方案，以帮助企业应对这种“大辞职”。

作为一个检查型的人，我喜欢在开始考虑事情之前先有数据。因此，很自然地，我一直在阅读工作场所最近的变化及其影响，以及针对“大辞职”提出的解决方案。事实证明，大多数人在职业生涯中期离职(所以他们已经站稳脚跟，正在成为中小企业或管理者)，而受影响最大的行业是医疗保健和技术。

这让我想到了两个相关的想法:

1. 是否有很大一部分员工完全讨厌他们的工作或他们正在做的工作?他们喜欢自己选择的职业/领域吗?
2. 如果说管理咨询工作的繁荣和繁荣，是否有很多公司的组织结构和/或领导能力很差?又或者这又回到了第一个想法，也许很多机构的领导真的不喜欢他们的工作?

现在，一些公司开始担心，并努力寻找解决劳动力短缺的办法;一些以前的员工正在寻找新的工作方式或新的职业来满足他们。再加上世界各地不断变化的流行病规则，你会经历一些有趣的时刻。

显然，公司和员工都希望找到做事的新方法。人们希望工作能让他们获得满足感，而雇主则需要拥有合适技能的身体来推动他们前进。

这些提出的解决方案中，有些非常有趣，有些似乎令人困惑，而在所有这些解决方案的背后，都是一些公司试图通过提供“正确的”培训、解决方案和一次性修复来赚钱。我看到越来越多的文章提到“共同创造”的概念。这个特别的概念引起了我的注意，因为似乎参与其中的许多人(包括记者)对共同创造的含义以及它如何帮助你的员工更投入有不同的概念。事实上，我刚刚看到了一系列文章，基本上是在说，随着工作场所适应新冠肺炎的限制，工人们现在要求共同创造。

我总是乐于寻找一种新的做事方式，但当我深入研究共同创造的概念时，我意识到这并不是一个新想法，我也不确定每个人都在要求他们真正想要的东西。一篇文章的署名是:“商业、政治和组织领导人是时候放弃管理了。”在我看来，这是一个非常极端的说法。

那么，共同创造的理念是什么呢?

共同创造是一种将多方聚集在一起，共同产生相互重视的结果的策略。这可以归结为吸引你的客户群体来帮助你的产品创造价值，而不是认为消费者是你企业的被动局外人，唯一的互动是在销售环节。这似乎很简单，但当前的一批管理大师正在将这一理念转变为一种理念，即共同创造现在指的是员工/雇主之间的关系，管理更多是一种共享的理念。我并不反对新想法，但是让你的员工做他们想做的事情来让他们开心，这根本不像是一个好的管理或一个好的组织结构，除非已经存在一个非常强大的责任文化。

这个美丽的新世界似乎和旧世界一样混乱，充满了可以解决你的组织问题的“专家”。

但显然，公司必须采取一些措施来重新吸引和留住员工，尤其是在专业或高技能岗位上。公司一直在尝试新方法来应对Covid限制，他们也必须应对这一挑战。在我看来，要想让公司在这方面更有效，或者应对任何挑战/过渡，必须要做一些事情。

领导和管理人员必须首先认识到并接受旧的官僚主义的“一刀切”的员工关系方法并不是很有效，尽管这通常是最简单的方法。“官僚体制之外”思维的问题在于，它需要各级领导人和管理者稳定而自信。正如你可以从我之前的文章中看出的那样，我不确定很多公司都有这种能力。

它还需要敬业和负责任的员工，这意味着如果你的组织目前没有很多这样的员工，你必须努力建立这种文化。我不认为对员工的竞争会很快改变。这将迫使企业评估员工队伍中什么是重要的和需要的，更重要的是，评估组织领导者中什么是重要的和需要的。也许他们甚至会在这个过程中去掉一些无用的东西。

但在这里，我们遇到了大多数组织中对重大文化和管理变革的一大反对。在任何大的或现有的官僚机构中，不破坏现状或不愿意改变，都符合参与者的最大利益。尤其是在管理层面，尤其是在管理可能已经很臃肿的地方。如果你已经处于一个有问题的位置，改变可能就等于丢掉工作。事实上，即使是优秀的管理者，如果他们认为自己的工作处于危险之中，并试图证明自己在组织中的地位是必要的，他们也会变得绝望。

但是，如果公司需要做出改变来生存，我认为这最终会暴露一些公司的组织结构和身份的弱点。换句话说，软弱的管理者很难躲藏。基于我工作过的一些公司，我认为这可能会让一些高级管理人员开始质疑他们所监督的经理是否能胜任他们的工作。

是中层管理人员的投入让事情发生，还是尽管有这些管理者，事情还是在你的公司发生了?

作为一个行业，我们需要停止像一个溺水的人伸手去抓花车一样去抓新的管理解决方案和风格。我们需要灵活能干的工作人员，我们需要能干的领导来管理他们。当系统受到压力时，组织问题总是会出现。这和用声发射测试检查压力容器没有区别。将系统置于压力之下，现有的缺陷过了一定的尺寸就会传播并被发现。

我一直努力让为我工作的人参与进来，并赋予他们权力。我并不总是成功，但我一直在努力，一直在学习。我一直在寻找灵感的一个例子是第二次世界大战中的美国空降部队。出于必要，他们需要有能力、灵活和敬业的“雇员”在部队的各个指挥级别。为什么?因为他们需要能够在最大的压力和不可控环境下工作的单元。

我将留给你思考这个问题。空降部队必须具有适应性。在飞行和跳伞降落到地面的过程中，有很多发生灾难的机会。想象一架飞机被击落，或者降落伞打开不了，或者降落伞打开了，晃来晃去的伞兵受到了高射炮或地面火力的攻击。这意味着从计划开始执行的那一刻起，它就可能开始分崩离析。你如何在这么大的压力和不确定性下运行某件事?以下是这些新的空降部队在当时开始做的一些事情，以克服这一重大障碍:

1. 灵活应变，改变组织文化的主干。其中一部分可以通过授权给各级员工，并允许他们根据自己的技能和专业知识对他们的工作方向进行投入来实现。确保所有层级都了解计划，包括长期(战略)计划和短期(战术)计划。允许他们在自己的位置上灵活地做他们认为最好的事情来完成这些计划。这也提高了企业文化的抗压能力。你可能会问，怎么做?好吧，它实际上开始创造一个更投入的劳动力，对大局有更全面的理解。这使得用员工取代经理变得更容易，而且当人们知道自己的声音被听到时，他们总是会更相信一些事情。想想二战期间诺曼底附近的诺曼底登陆。由于夜间的插入和猛烈的防空火力，许多伞兵被空投到离他们应该在的地方很远的地方，部队变得非常分散。 But the flexibility and adaptability fostered during training empowered these paratroopers to overcome the obstacles, meet up in small groups, and still try (and in many cases succeed) to accomplish their objectives. Even where no mid-level and in some cases high-level command and control existed any longer.
2. 在你的组织内部将危机应对正常化，这样就不会引起情绪恐慌，而是给你的员工一个发光的机会。如果我们回到空降部队:当他们把人员装载到飞机上时，他们分解了子单位，并在多架飞机上的多个粉笔上指挥元素。为什么?把整个命令元素放在一架刚刚被击落的飞机上是不好的。然而，失去两架飞机的可能性可能会发生，所以即使把东西弄碎了，也可能意味着一个单位在撞到地面时失去了高级和初级指挥人员，甚至可能失去了一些特殊技能。同样，如果你的员工知道长期战略和短期战术计划，他们可以更有力地适应变化。

我们需要停止抓住“口号”式的管理方式来解决我们公司面临的每一场危机。我们真正需要的是建立和培养有能力和灵活的管理人员和员工，这样当系统受到压力时，它就不会破裂和失败，而是会塑性地变形成所需的新形状。